KriisP

En sen nattetime fandt jeg mig selv snakkende med Mikael, fuld af inspiration og ideer. De strømmede, ja, som skidt fra en spædekalv – hvad det så end er? Måske var det niveauet af alkohol i blodet? Det har jeg lidt efterrationaliseret især da alle ideerne dagen derpå måske ikke virkede helt så geniale som de gjorde i øjeblikket da jeg fik dem. Det var lidt som om den der vurderingsinstans var sat ud af funktion og de ting der kom frem virkede lidt for åbenlyst og overdrevne geniale….

Nuvel,  skægt var det i hvert fald. Og én af de ting jeg bl.a. fik filosoferet lidt over var omkring de to forskellige former for kreativitet: den ubevidste, naturlige form og den bevidste, problemløsende form. Jeg har tidligere brugt metaforen omkring Egon Olsen og Klodshans til at beskrive disse to forskellige fremgangsmåder, hvor Egon Olsen er kendetegnet ved den bevidste, planlæggende og problemløsende adfærd, mens Klodshans er kendetegnet ved den impulsive, spontane og legende adfærd.

Det interessante er måske især hvordan man i organisationer fremmer Klodshans? Altså hvordan man skaber rammerne for en naturlig kreativ adfærd. Den mest brugte metode som Google og 3M bl.a. har gjort, er at give medarbejderne X antal tid til at arbejde med egne ideer og projekter. En “let” måde at påvirke på men jeg tror man med fordel kan gøre en indsats andre steder; og jeg tror også at det tit kan være meget svært at lave en skelnen mellem ens egen, kreative tid og så alle de opgaver der ligger på skrivebordet og skriger på at blive behandlet. Ting som motivation, ledelse, klima, kultur med videre spiller en afgørende rolle (blandt andet).

En anden metode er at lave spraglet, farverig indretning. Lave kreative lokaler hvor det er tilladt at tænke ud af boksen og være lidt “vild” i det. Er klart bedre end kolde betonvægge og påvirker både elementer som humør, associtioner, samarbejder etc. Kan dog ikke stå alene og kræver at de andre ting er i samspil. Man kan have et nok så farverigt lokale, men hvis stressniveaut er i top, ja, så er det nok begrænset hvilken effekt det har. For eksempler på kreative lokaler se mit indlæg “10 Seriously Cool Workplaces” og for et par ekstra overvejelser læs “Det innovative rum?”

Problemet er nok især at det handler om at slippe tøjlerne. Handler om at tro på at der kommer noget godt ud af det – uden på nogen måde at kunne vide dette. Hvor mange ressourcer vil man smide efter det? Hvor meget tør man satse? Man må tro på fremgangsmåden – for hvis man sætter målepunkter, planlægger og lignende – ja, så har det netop den modsatte effekt

I nyhedsbrevet "Report 103" fra www.jpb.com er der en diskussion omkring indretningen af ideopsamlingssystemer. Typisk er det sådan at virksomheder som får sådanne systemer, laver faste strukturer, processer og formularer, som medarbejderne skal tilpasse sig efter når de skal formidle deres ideer. Dette omfatter tit at medarbejderen går ind og vurderer forretningspotentialet i sin ide inden han formidler den; altså hvilket marked den har, hvilket konkret problem den afhjælper, hvem vil det påvirke at implementere den, hvad er økonomien i det osv. Modsat har man den mere lette løsning, hvor medarbejderne bare formidler de ideer de får, uden at lave egentlige analyser og vurderinger af dem.

Den umiddelbare fordel ved at lave den "tunge" løsning, er at man får mere gennemtænkte ideer, og det derfor giver mindre arbejde til dem der skal sidde og vurdere dem. Det modsatte gør sig selvklart gældende for den lette løsning, hvor man kan risikere at blive oversvømmet med mere eller mindre ubrugelige ideer.

I Report 103 opregnes en række yderligere ulemper ved den tunge løsning:

• Tid. Er i følge Report 103 både den vigtigste barriere for organisationers kreativitet, og den vigtigste faktor som understøtter kreativitet. At bruge den tunge løsning kræver tid, som medarbejderne har svært ved at presse ind i en ellers fyldt arbejdsdag.
• Frustration. Det på forhånd at blive overvældet med formularer og procedurer skaber frustration, som typisk fører til fravalg.
• Radikale ideer. De mest vidtgående ideer er dem der typisk vedrører virksomhedens branche og forretningsmodel. Disse passer sjældent ind i en formular og kræver meget mere analyse arbejde end hvad medarbejderen er i stand til at lave.
• Ekspertise. Jo mere kompleks og udførlig analyse der skal laves på den enkelte ide, jo mere indsnævrer man feltet af dem der kan få/formidle ideerne.
• Ide-evaluering. Et gennemgående punkt i alle ideudviklingsteknikker er at separere ideudviklingen fra ideevalueringen. Hvis medarbejderne bliver tvunget til at vurdere deres ideer samtidig med at de får dem, ja, så kan dette ødelægge en ellers kreativ proces.

Man kan spørge om man så skal lave ideopsamlingen fuldstændig fri, så alle kan komme med deres tanker, ideer og lignende. Og ja, ideelt set bør man måske gøre dette, men det er klart at der vil være en grænse for økonomien i at behandle og evaluere store mængder af ideer. Dette bør dog ikke være udgangspunktet i at starte et ideopsamlingssystem op, da det er min vurdering at det klart sværeste i sådan en proces er at få skabt en kultur som understøtter at medarbejderne får og formidler deres ideer.

På Innovationtools har Jeffrey Baumgartner skrevet en interessant artikel med titlen “Questions: An underutilized innovation strategy“. Handler kort sagt om spørgsmål og mange af dem. Eller mere konkret, om spørgsmålets magt til at trigge kreativitet og nytænkning, og til at udvikle det eksisterende. Noget jeg også tidligere har skrevet lidt om i forbindelse med coaching som én kreativ proces. Og, ja, spørgsmål kan være kreative og kan højne kreativiteten – de kan åbne op for at der ændres perspektiv, for at tingene vendes på hovedet. Samtidig er de typisk ikke-konfronterende, altså at der er markant forskel på at sige “Vi gør sådan her!” til at sige “Kunne vi gøre det sådan her?”.

Jeffrey mener selvklart, at spørgsmål er en metode, som ikke bliver brugt nok, og han vurderer at det skyldes to ting. For det første stilles der ikke nok spørgsmål fordi folk er bange for at fremstå som uvidende og inkompetente. Lidt ala Kejserens nye klær, hvor ingen tør skille sig ud af frygt for at tabe ansigt. Den anden grund til at der ikke stilles nok spørgsmål er man er bange for at stille spørgsmålstegn ved lederens kompetencer (for han har jo sikkert tænkt på det).

Det er selvfølgelig to reelle barrierer og jeg tror da at man vil finde dem i mange virksomheder i en hvis grad. Mener dog at Jeffrey overser et ganske væsentligt element, nemlig at det for de fleste mennesker ikke er naturligt at stille spørgsmål. Vanes magt er stor og vi vænner os lynhurtigt til én måde at gøre tingene på, bare se på hvordan folk der har været sammen én gang, sætter sig de samme steder næste gang de mødes. Hjernen er simpelthen bygget til ikke at tænke over tingene, men til at oprette mønstre og vaner, så vi kan spare vores energi. Ganske smart blot ikke i alle situationer. Det kræver energi & drive at stille spørgsmål ved status quo. Og dette, føler jeg, er den største barriere for at stille spørgsmål. Og for nytænkning & kreativitet, nu vi er i gang.

Se også mit tidligere indlæg om “Coaching, et værktøj til empatisk produktudvikling”.

Alexander Kjerulf har lavet en billedserie fra 10 seriøst seje arbejdspladser (her). Altså forstået på den måde at de har en nyskabende, innovativ indretning (som så gerne skulle fremme kreativiteten og arbejdsglæden). Der er billeder fra Google, Redbull (elsker den rutchebane), Pixar og fra Danmark. Ja, rent faktisk er DK repræsenteret med hele to billeder, henholdsvis Colon ved Coloplast (det er det allerførste billede til højre) og Mindlab. Begge indrettet af Bosch & Fjord.